近期，国内新冠肺炎疫情多点散发，病例数上升。面对疫情“倒春寒”带来的未知，中国企业和企业家该何去何从？
回顾2021年，从新冠肺炎疫情突然来袭到得到有效控制，中国企业改革与发展研究会会长、中国上市公司协会会长宋志平，结合这一阶段对企业的调研和自己40年来经营企业的心得，总结了企业的困难观，提出对于疫情下企业如何危中寻机的深刻思考。如今看来，对于企业家缓解焦虑、带领企业突破困局，仍有重要的意义。
本文节选自《新机与新局：珍藏版》，作者宋志平，中国财富出版社有限公司2021年8月出版。
宋志平 中国企业改革与发展研究会会长 中国上市公司协会会长
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疫情下企业如何提高处理特殊问题的能力
2017年我写过一篇文章《企业的格局和能力》，文章里讲了两个问题：一是格局，企业领导者的格局有多大，企业就能做到多大，最重要的是讲了作为领导者应该有的格局；二是能力，这里的能力不是指管理能力和经营能力，而是指一些做企业的特殊能力。当时我提出五种能力：捕抓力、整合力、创新力、承压力、复原力。
新冠肺炎疫情暴发之后，我又写了一篇文章，我说其实在疫情面前有三种“力”非常重要，就是处理特殊问题的能力。风调雨顺的时候，可能大家的日子都好过，不一定需要这些能力，但是如果遇到像新冠疫情这样的问题，企业就需要具备处理特殊问题的能力，这三种“力”是指应对力、抗压力和复原力。
应对力就是一件事情发生后，我们能积极去应对，能找到更好的解决办法和生存办法。如疫情期间，餐饮业通过接更多的外卖订单渡过难关，有很多企业转产做医疗防护用品等。在困难的情况下，企业不应停在原地观望，也不要坐以待毙，应该寻找机会，采取一些应对措施。2021年春节前我去格力调研，疫情发生后，格力就开始做口罩，而且口罩业务做得还很不错。格力是做白色家电的，特殊情况下转产做口罩，其实这就是企业的应对力，企业应该有这种能力。
抗压力也就是承受力。以前我们讲得比较多的是压力测试，我们当然不希望疫情发生，但它毕竟来了，这个时候对于每个企业来讲就是一场压力测试。企业如何应对？如何渡过难关？疫情下每个企业都面临着非常大的压力，不管是大企业还是小企业。我过去做董事长多年，特别能理解现在大家面临的压力。
企业面临这样的压力该怎么办？在这个问题上，我想跟大家说一说自己的体会。大家有时候会问：“宋总，您这些年有没有遇到过大的问题？”其实，做企业这么多年，我一路上都曾遇过问题。大的问题，像亚洲金融危机时，我在北新建材做董事长；“非典”时，我是中国建材的一把手；2008年金融危机发生时，中国建材已在香港上市……其实一路上遇到不少困难。
我有自己的困难观。一是困难是客观的，它一旦来了，就摆在那里。我们要看到这些困难的客观性，要把心态放平，要知道大家都面临着同样的困难。二是到了最困难的时候，困难也许就快过去了。我们讲否极泰来、黎明前的黑暗，大概指的就是这个意思。所以在最困难的时候，企业应该咬牙熬过去。三是要积极去解决困难，不能因为困难是客观的，就消极对待，我们要用积极的心态对待困难。没有解决不了的困难，新冠疫情来势汹汹，但我们国家发挥优势，基本把疫情控制住了。
复原力是指人遇到打击以后快速恢复的能力。其实企业也一样，不可能一帆风顺，总会遇到这样那样的打击。疫情使很多企业受到了沉重打击，考验着企业的复原能力。
我想重点讲讲复原力。企业如何复原？大家现在压力很大，一边防控疫情，一边复工复产，对于未来也有各种各样的看法。大家都知道这样一些常识：对病人的康复来说，心情很重要，必须保持好的心情，这可能是战胜困难的前提。企业也一样，要看到成绩、看到光明，保持积极乐观的心态。此外，病人想尽快康复就得锻炼。企业也一样，要早点行动，积极复工复产。2021年年初，浙江、广东的一些企业复工复产得很快，第一时间用了各种各样的方法，比如包机、包专列等把务工人员请回，下了很大功夫。这就是复原力，企业要立足于行动。
大家经常会问我：“宋总，过去您遇到困难的时候是怎么做的？”2006年中国建材在香港上市，因为水泥重组，股价一度涨到39港元，当时发公告要发3亿H股，本来计划融资约120亿港元。后来遇到金融危机，市场对中国的基础建设不看好，中国建材的股票价格从39港元降到1.4港元。怎么办呢？我每天都去中国建材股份有限公司的办公室鼓励大家。我说：“我们的企业是不错的，没那么糟糕，现在因为遭遇了金融危机，有人卖空我们，我们知道自己企业的情况,所以大家还是要有信心。”金融危机过去后，中国建材的股票价格很快就升上去了，在那个低位上抄底的人也赚了钱。
当年我推动整合南方水泥，正在整合苏浙沪一带的水泥企业时，金融危机来了，当时与基础建设紧密相关的水泥厂受到很大影响。没活干怎么办呢？我就在杭州把水泥厂的负责人召集起来，进行整合优化方面的培训。我说：“外边雷声隆隆，室内书声琅琅，这个时刻我们要下一点功夫，学习培训，整合优化，苦练内功。”有媒体采访时问道：“宋总，您觉得这个日子应该怎么过？”我说：“问题不大，政府会投资拉动经济。”果不其然，过了一段时间，政府就出台了经济刺激计划。有人问道：“您怎么知道政府会拉动经济？”我说：“我是凭着规律推测，因为大家都要活下去。”
我和大家一样，几乎每天都会关注疫情变化，也会关注道琼斯指数等信息。这个时候，我们很多人容易受负面新闻的影响，类似“黑天鹅”“灰犀牛”这样的说法听多了，实际上用处也不是很大，如果经常听会使我们的压力越来越大。现在我国在推动新基建，也是在想办法拉动经济。我们下一步还是要积极拉动投资来提升经济。
这三种“力”，是我的困难观，也是我多年来的体会，在这儿分享给大家。我讲这些是要勉励大家，遇到困难哭没用，而且不能哭，做企业哪有不遇到困难的？重要的是努力克服困难。
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眼下企业应做好哪些工作
我认为现阶段，企业应做到“四个紧盯”。
第一，紧盯疫情。疫情的变化很快。初期，我们的想法是把国内疫情控制住，要赶紧打开海外市场，开通欧洲班列，等等。随着全球疫情的发展，美欧的市场关闭了。中国企业有两个市场：一个坐拥14亿人口的国内大市场和一个我们经营了多年的国际市场。尽管在一些国家贸易保护主义抬头，但我们的国内和国际市场还是很大的。
第二，紧盯市场。对于企业来讲，市场是第一位的，要紧盯市场和订单，这是做企业的前提。如果没有市场和订单，企业就很难活下去。即使情况再糟糕，企业还是要想方设法去开拓市场，还是要盯住订单。企业要把抓住市场当作重要的事情，要在做好各项防疫措施的基础上尽早复工复产，进行防护型的复工复产、无接触型的复工复产，这是现在大家要做的。
第三，紧盯产业链。产业的上下游很重要，比如一辆汽车需要很多零部件，不要说少一个关键部件，就是少一个普通的小部件，汽车都没法交工。所以企业要盯住上下游，要盯住整个供应链、产业链，要做非常细致的工作。不像在过剩的情况下，在买方市场上有钱就能买到东西，这个时候可能供应链上会发生一些问题，比如有的企业没复产，或者有些产品很紧俏， 导致产生价格压力，企业要能把价格压力传递出去，确保企业良性运转，这点也非常关键。
第四，紧盯资金链。资金是企业的血液，现金为王。这个时候，无论如何都要捍卫资金链。政府在贷款、保险、税收等方面先后出台了一些优惠支持政策，比如减少利息、租金缓交免交等，企业一定要用好这些政策。
另外，要将上下游的资金很好地联系在一起，大家共同渡过这一关。大企业要支持中小企业，国有企业要支持民营企业，让更多的企业渡过难关。大企业这个时候也做不到独善其身，事实上每个大企业都有很多外包给中小企业的业务，如果中小企业活不下去，大企业也活不好，这是一个系统问题，大家应该互相帮助，这个时刻企业间尤其应该这样做。
我以前经营企业时也遇到过各类问题，也遇到过资金链、产品断供等问题。所以这“四个紧盯”是我结合多年工作经历梳理的，企业在应对疫情时可做参考。
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多年经营企业的心得体会
企业的抗压力和复原力都得益于企业“身强体壮”，具有“免疫力”，这些 都要靠平时的锻炼。以前我们常讲“平时多流汗，战时少流血”，企业应对疫情还要靠平时的经营管理。我做过10年的工厂厂长，在那之前做过10年的销售工作，其中做过7年负责销售的副厂长，有过很多基层经历。我认识到管理对于企业来说至关重要，管理是永恒的主题。
“三精管理”是我近几年总结的，也是我这么多年一直在实践的。可以说它是企业的一套“健体操”，企业管理者如果能理解其真正内涵，在实践中积极推行，相信能够使企业“强身健体”，渡过一些难关，取得良好的经济效益。
组织精健化
“精健化”是日语，我们讲瘦身健体，日本人讲组织精健化，就是说比较精干。如何实现精健化？
第一，治理规范化。企业首先要有好的治理结构，董事会、监事会的有效规范运作是前提，尤其对于上市公司来讲，当前我们正在推动上市公司高质量发展，新证券法已经开始实施，核心就是提高规范治理的质量。治理规范化还有一个机制问题，在西方管理理论中，机制被认为是一种治理结构，就是建立企业与干部员工共享的平台，让大家的利益同向。就像面对疫情时，大家要万众一心，中间就需要有一个机制纽带，这点很重要。
第二，职能层级化。国有企业很少是由单一的企业层级经营的，可能有好几个层级，如有集团公司、平台公司、基层公司等。企业究竟应该有多少层级？我主张有三级就可以：第一层级是决策中心，决策层往往是集团公司、总部；第二层级是利润中心，即业务平台；第三层级是成本中心，就是工厂，具体负责生产经营的单位。如果还有核心企业，比如股份公司等，设四个层级也是可以的，但层级不能过多。如果企业层级过多，在企业内部信息就很难及时、正确地传递，这会影响效率和效益。
第三，平台专业化。前面讲到平台公司，什么是平台公司？比如，中国建材下边有南方水泥、北方水泥、北新建材等平台公司，而南方水泥下边有100多家水泥厂，也就是我前面讲的成本中心。平台公司是专业化的，南方水泥只做水泥，北新建材只做新型建材，而不是多元化发展。集团也要限制自身的业务，不能什么都做。集团需要多元化的干部，但是平台公司需要专业化的干部，为什么呢？因为专业化都打不赢，还要做多面手，那怎么能行呢？
第四，机构精干化。一是企业的部门要精干化；二是企业的家数要精干化；三是企业的人员要精干化，要适当减少冗员。企业规模大了以后很容易得大企业病，大企业病的特征就是机构臃肿、人浮于事、效率低下、士气低沉、管理混乱、投资失控。企业如果规模变大了，就要时刻注意这些大企业病，要不停地“剪枝”。“剪枝”就是不停地对企业进行精干化的管理。
管理精细化
管理精细化的核心就是要提高效率、降低成本，这是管理的主要任务。那么我们如何做好呢？
第一，管理数字化。企业要进行数字化管理，过去很多干部习惯于定性思考问题，不喜欢定量，被问到有关数据时，经常会用大概、也许、可能等回答，说不准确。如果干部连数据都讲不清楚，那么管理也不可能做到精细精准。
我经营企业时就要求干部一定要把企业经营的数字搞清楚，尤其是关键绩效指标（KPI），必须要搞清楚，因为我们是用这些指标来进行管理的，如果对这些指标不清楚的话，就很难做好管理。今天中国企业的管理水平有了极大的提高，更应该重视数字化管理。
第二，成本对标化。如何降低成本？对标是个好方法。我常讲“对外对标，对内优化”。关于对外对标，如中国建材就是和海螺水泥对标，实行“六对标”：煤耗、电耗、油耗、球耗、砖耗、吨修理费的成本对标。关于对内优化，其实就像袁隆平选稻种一样。集团的企业多了，总有工作做得好的企业，其他企业就可以向好的企业学习，实际上也是内部对标。过去这些年，我在企业中推行辅导员制，这是向日本丰田公司学的，安排集团企业内做得好的优秀管理干部到其他企业去做辅导员。反复对标和优化能降低企业成本。
第三，质量贯标化。管理中很重要的是提高质量。中国企业经历了一个学习的过程，最早向日本人学习TQC（全面质量控制），后来推ISO 9000贯标、PEM（卓越绩效模式）。卓越绩效评价体系包含领导、战略、顾客与市场、资源、过程、分析、绩效七个维度，满分是1000分，这不是产品质量的标准，而是管理评价的标准。目前我国有些企业还没开始推广卓越绩效评价体系，希望今后大家都能用起来，进一步提高企业的管理水平和质量水平。
第四，“两金”最少化。企业如果出现资金问题，一般来讲就是“两金”的问题：一项是库存的资金占用过多，另一项就是应收账款占用资金过多。这两项占用资金过多就会导致贷款多，这样财务费用就会多，资产负债率就偏高。怎么办呢？我比较推荐丰田模式，就是零库存。丰田所有的零配件只备2小时用量，也就是说零配件没有库存，另外，汽车做完以后就开到港口，产成品也没有库存。这样坚持下去就可以把企业做得很精细。
经营精益化
这里主要说的是企业的经营范畴，为了讲得更清楚，我有时会把管理和经营分开。管理是正确地做事，降低成本，提高效率；而经营是做正确的事，做出正确的选择，提升效益，最终赚到钱。我们说企业管理得不错，往往是指它的现场管理、人机物料管理等做得不错；而说企业经营得不错，是指企业有好的效益。有关经营精益化，我想讲以下几点。
第一，业务归核化。企业一定要有核心业务。关于做企业是要专业化还是要多元化，这些年来人们争论不休。我认为，绝大多数企业还是要倡导专业化，因为没有那么多的人力、物力去做多元化。也就是说，企业要突出核心业务，要清理非核心业务。我做中国上市公司协会的会长以来，接触了不少问题上市公司，我和这些公司的负责人交流到底问题出在哪里，发现不少企业由于盲目扩张，管理跟不上，出现高比例质押等情况，有的企业甚至因此倒闭了。所以说，企业一定要把核心业务做好。当然在这个基础上，我也提倡企业发展“+”的业务。我倡导企业围绕主业做一些“+”的业务，这样可以平抑一部分成本。
第二，创新有效化。企业不创新就很容易落后甚至衰亡，而企业盲目创新付出的代价也会很大，因此最重要的是提防盲目创新。德鲁克说有目的的创新可以使风险降低90%，反过来理解，没有目的、盲目的创新会使风险增加90%，所以大家在创新的时候一定不要盲目。企业创新怎么能不盲目呢？我觉得有几点要特别注意。一是要在熟悉的领域创新，不要还不熟悉情况就开始干，最后十有八九会出问题。二是要看看别人在有关行业或者项目里创新时所走过的道路和积累的经验。三是要选择合适的创新模式，在创新模式上我比较主张集成创新，既有自主创新又有借鉴学习的创新。四是要选择合适的机遇，机遇非常重要。很多情况下，企业能否成功取决于机会抓得好不好。
第三，市场细分化。中国的很多产业几乎都有过剩，过剩以后有些企业马上就不想干了，想转行。其实“没有不赚钱的行业，只有不赚钱的企业”。在一个大的行业里，我们可以采用细分市场的方法，把产品做精，从而在过剩的行业里取得好的效益。
过去沃尔沃公司认为汽车工业是夕阳产业，就转去做航空发动机，做得并不成功。而丰田公司一直做汽车，效益非常好。所以企业不要轻易就转行，而是要先在原行业里做细分市场看能否赚到钱。
第四，定价合理化。在激烈的市场竞争中，企业容易打价格战，我不赞成这样做。我一直倡导“质量上上，价格中上”，不要跟别人打价格战。因为如果带头打价格战，必定会导致全行业亏损。在经济下行、产能过剩的情况下企业到底该怎么做？我的想法是要减量稳价，因为放量是不可能的，也放不出去，放量只能导致无休止的价格战。一个行业里如果诱发了价格战，最后是不会有真正的成功者的。
过去，讲企业经营时常讲“量本利”，说的是多销产品能够降低单位固定费用，从而降低成本，取得利润。但量本利有两个前提：一是产品能无限制地销出去，如果生产20万辆汽车，有10万辆放在仓库里，那就不能实现量本利；二是价格必须不能低于单位变动成本，也就是价格是要有底线的，而盲目降价的时候往往考虑不到成本、费用这些了。我主张推行“价本利”，就是稳定价格，不打价格战，同时降低成本，取得效益。
我将“三精管理”分为三个层次，一是组织，二是管理，三是经营，都突出了一个“精”字。当然，每个企业都要根据自身的特点去做，如果能将“三精管理”落到实处，相信能做到瘦身健体或者强身壮体，也就能够增强抵御各种风险的能力。
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关于企业转型
相信大家这段时间也想了很多，疫情之后企业到底该怎么做？要怎么转型？我认为要“四化转型”。
第一，高端化。我们要从中低端向中高端转型。我国的工业产品达到中高端水平的越来越多，像中国建材的水泥、玻璃等成套装备，华为的5G技术，都已经做到全球一流，达到中高端水平了。在这个问题上我们要有自信心，下一步还要推动整个产业向中高端迈进，从重视数量转向重视质量，实现高质量、高技术的发展。
第二，智能化。2019年我到全球最大的轴承企业——瑞典SKF工厂参观， 那里是使用5G技术的无人工厂。过去做轴承是很复杂的，现在完全智能化了。实际上，智能化不光是减少了用工，更重要的是提高了产品的质量，降低了消耗。
第三，绿色化。过去绿色化主要讲的是环境，讲的是可持续发展，着眼于节约资源、保护环境、应对气候变化等。近些年，人类健康受到H1N1、埃博拉、流感以及最近的新冠等病毒的威胁，我觉得下一步，企业的绿色化发展还应该加上健康、防疫的内容。应对疫情企业需要有常态化的防控措施，真正做到安全生产。比如，口罩要备一些，工位之间要保持一定的距离，员工食堂要有应急措施等，这些问题我们以前可能想得不多，今后必须考虑清楚。
第四，服务化。服务化讲的就是企业从生产型向生产服务型、从制造业向制造服务业转型。比如，罗尔斯•罗伊斯公司过去做发动机卖引擎，现在卖引擎的运行时间；瑞泰科技过去卖耐火砖，现在卖保窑时间，这些业态都在转化。
原标题：《宋志平：疫情下如何提高企业的复原力》